Бывший вице-президент по маркетингу компании ИБМ Ф. Роджерс пишет: «Иметь дело с компанией, которая не ориентирована на клиента, – это потерянное время и нервы. Вы это чувствуете, если звоните в компанию и еще не успели представиться и поздороваться, а вам говорят: «Подождите». В приемной офиса Вас обругают за то, что Вы своим вопросом мешаете частной беседе, и отправят искать какого-то работника на другом конце коридора или на другие этажи, конкретно не говоря, где именно. Мимо Вас пройдет десяток работников, но ни один не предложит помощь. Если Вы ошиблись, то здесь с Вами будут разговаривать так, будто Вы их ограбили. Если работник не отвечает на телефонные звонки и на письма, если в последнюю минуту и без уважительных причин отменяет встречу или опаздывает, то какое мнение о этой компании будет иметь клиент? Он не будет уверенным, что здесь своевременно и качественно выполнят его заказ. И с такой компанией он еще раз вряд ли захочет иметь дело «.

Поэтому для эффективного общения с клиентами необходимо, чтобы менеджеры были тактичными и вежливыми, а самое главное – точными в исполнении своего обещания. Нельзя демонстрировать клиенту свою чрезмерную занятость, непрерывно разговаривая по телефону, все время выходя в другие кабинеты и тому подобное. Если назначена встреча, то нельзя на нее опаздывать. Если принято некое решение, то его надо соблюдать. На все телефонные звонки и письма необходимо давать обязательный, своевременный и исчерпывающий ответ. Конечно, такие требования касаются как работников организации, так и клиентов. Если такое отношение будет с обеих сторон, то и отношения будут приятными для каждого из них. В известных фирмах мира формируется такая линия поведения работников, чтобы, вступая в контакт с клиентом, они осознавали себя единым в его глазах представителем компании и при этом знали, что от их поведения и от того, которое осталось у клиента о них впечатление, будет зависеть его мысль об организации в целом.

Менеджеру следует согласиться с некоторыми моментами, но не задерживаться на тех, которые трудно оспорить. Далее разговор необходимо строить исходя из того, что клиент все же проявил интерес к товару. Как правило, клиент, который решил его купить, перейдет на более дружелюбный тон, о чем будет свидетельствовать его невербальное поведение. Он станет спокойным и довольным, а внутреннее напряжение, обусловленное необходимостью принимать решения, у него снижается. Основное правило – дать понять каждому клиенту, что его ценят независимо от объемов средств на его счете. Раздражение и неприязнь, которые вызовет у клиента безразличное отношение к нему со стороны отдельного работника, могут привести к потере выгодного клиента. К тому же один недовольный клиент передает свое недовольство в среднем девяти другим, а они, в свою очередь, еще другим.

Известный автор американских экономических бестселлеров Пол Хаген считает, что менеджер в продаже своего продукта должен относиться как к любимому дереву, заботливо взращивая, подпитывая его, давая ему свет и тепло. Тогда дерево принесет плоды и начнет давать хороший урожай. Но не следует при этом забывать, что вокруг растут деревья, которые принадлежат другим людям. И если на выращивание плодов приходится тратить 40% средств и физических усилий, то, чтобы продать продукт своего труда с выгодой для себя, то есть на общение с клиентами, нужно потратить 60% средств и усилий. Продажа – это общение между людьми, при котором каждая сторона учитывает свои интересы, играет определенную роль, использует свои возможности и стремится, чтобы условия проведенной операции были для нее выгодными.

Цель Стандарта управления проектами (РМВОК Guide®) состояла в определении и описании такого набора знаний по управлению проектами, который, как правило, приемлем или «применим к большинству проектов в любые сроки». Поскольку в составление документа и его распространение по всему миру внесли свой вклад множество специалистов, Стандарт управления проектами стал профессиональным стандартом de facto. В то же время, соглашаясь с тем, что среда, в которой осуществляется проект, имеет большое значение, специалисты не смогли прийти к общему мнению относительно ее организационной структуры.

Различная степень организационной зрелости управления проектами, в зависимости от отрасли экономики, не позволяла определить единый организационный контекст управления проектами. Именно по этой причине та часть Стандарта управления проектами (1986), которая относилась к вопросам организационной ответственности, не вошла в документ. Только через 10 лет получили широкое признание те понятия, которые позволили расширить рамки процесса и включить в него программы и портфели как организационные контексты для размещения множества проектов и стратегического управления ими в пределах одной организации.

Сегодня проекты непосредственно связаны с достижением стратегических целей, а организационное планирование рассматривается как часть управления человеческими ресурсами. Процессы и группы процессов также получили более четкую формулировку4. В некоторых странах была проведена работа по определению областей профессиональных компетенций и аттестации, однако назвать эти результаты стандартами нельзя, так как бизнес-среда очень отличается по странам. По мере того как профессия развивается, многие понятия могут объединяться в одно, что оборачивается значительными выгодами для организаций, которые оперируют на глобальном уровне.