Различным отраслям экономики и видам деятельности — в силу специфики жизненного цикла продуктов и услуг — необходим свой тип лидера проекта. Точно так же и конкретные компании, находясь на различных уровнях организационной управленческой зрелости, нуждаются в различных типах лидеров проектов. В зависимости от этого при одинаковых знаниях и технических способностях будут востребованы лидеры с различными стилями руководства. В организации, незрелой в отношении процессов и практики управления проектами, особо ценится такой менеджер проекта, который способен урегулировать непредвиденные проблемы, продвигать проект через все преграды и препятствия, выполнять роль героя, спасающего провалившийся проект. Бесценно также умение улаживать конфликты и принимать решения в кризисных ситуациях.

В организациях, где процессы и практика управления проектами достаточно развиты, «дисциплинированный» профессионал имеет значительно большую ценность, чем «ковбой», который здорово берет все барьеры. В таких областях, как военное дело и строительная индустрия, благодаря многолетнему развитию процессов и методов управления проектами способность лидера планировать проекты и управлять ими с использованием показателей и метрических моделей принимается как должное. Знание передового опыта и наличие команды, способной выполнить самые дерзкие задачи,— необходимое условие работы над проектами в этих отраслях. Что же более важно для успешного проекта: зрелость процессов управления проектов в организации или компетенция менеджера проекта? В последние годы в некоторых исследованиях были сделаны попытки представить их в количественном выражении. Исследователи анализировали данные и внимательно изучали историю корпорации для определения ингредиентов, необходимых, чтобы проект предоставлял результаты вовремя и в рамках выделенного бюджета.

В своей книге Quantifying the Value of Project Management Уильям Иббс (William Ibbs), утверждает, что «компании с более зрелыми процессами управления проектами достигают более высоких результатов»3. Иными словами, более зрелые в отношении управления проектами компании, как правило, завершают проект вовремя и в соответствии с выделенным бюджетом. В своем исследовании, которое ученый проводил двумя этапами и потратил пять лет, он проанализировал данные девяти крупных организаций. Вот вывод, к которому пришел Иббс: чем лучше управление проектами, тем лучше результаты; чем более развиты процессы управления проектами, тем больше вероятности, что проект будет завершен вовремя и в рамках бюджета. С другой стороны, Фрэнк Тони (Frank Топеу), организатор форума по передовому опыту в области управления проектами, убежден, что компетентный менеджер проекта — ключ к успеху всего проекта. Его беседы с руководителями ведущих корпораций свидетельствуют о четкой связи личных качеств менеджера проекта с его результатами. «Здравый смысл, честность и этическое поведение» присущи лучшим из лучших.
Как «примирить» эти два кажущихся противоречивыми вывода? Идеальный вариант: в организации действуют оба.